Veel organisaties worstelen met hun beoordelingssystematiek en de HR cyclus oftewel hun Performance Management. Door leidinggevenden wordt het ervaren als een verplichting om functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. Medewerkers zijn vaak na afloop van het gesprek eerder gedemotiveerd in plaats van gemotiveerd.
Hoe komt dit?
We zijn de afgelopen decennia compleet anders gaan werken. Opdrachten zijn kort cyclische geworden, er wordt meer flexibiliteit gevraagd en mensen realiseren opdrachten vaker samen in teamverband. In veel van deze situaties wordt door organisaties de beoordelingssystematiek nog traditioneel toegepast.
Het principe van performance management is niet verkeerd. Er is niets mis met afspraken maken, de voortgang bespreken en medewerkers eind van het jaar laten weten hoe ze het hebben gedaan. Het moet alleen aangepast worden aan deze tijd en onze huidige manier van werken.
Het uitgangspunt van Performance Management?
Het uitgangspunt van performance management is dat de doelstellingen van de organisatie worden verbonden met de ambities van de medewerkers. Dit is vandaag de dag nog steeds een valide uitgangspunt. Echter, door anders te werken, zal deze verbinding anders tot stand gebracht moet worden.
Wat is er anders bij Het Nieuwe Performance Management?
Koppel de doelstellingen van de organisatie aan de talenten van de medewerkers en maak ze medeverantwoordelijk.
Wanneer je de organisatiedoelen wilt verbinden met die van de medewerker, is het belangrijk dat je de medewerker goed kent. Wat zijn zijn/haar talenten en drijfveren? Een organisatie die haar medewerkers kent, kan de unieke toegevoegde waarde van elke individuele medewerker inzetten om de organisatiedoelstellingen te halen.
- Een medewerker die zijn/haar talenten kent kan makkelijker aangeven op welke wijze hij/zij een bijdrage gaat leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Zo ontstaat meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid.
Laat medewerkers beter worden in waar ze al goed in zijn!
Medewerkers krijgen meer energie van werkzaamheden die goed bij hun talenten aansluiten. In plaats van gesprekken te voeren over wat de medewerker niet goed doet en moet verbeteren, werkt het positiever om door te bouwen op waar de medewerker al goed in is en nog beter in kan worden.
Voer het hele jaar door (korte) gesprekken.
Als werkzaamheden meer kort cyclisch zijn, doe dit dan ook met de gesprekken in plaats van 1 of 2 keer per jaar een formeel gesprek. Wat begin van het jaar is afgesproken, kan immers na een paar weken alweer anders zijn.
Voer vaker een open en korte dialoog met elkaar om vast te stellen of de medewerker met de goede dingen bezig is, waar hij/zij tegenaan loopt en hulp bij kan gebruiken en of er wellicht een doelstelling bijgesteld moet worden. Haalbare doelstellingen motiveren meer dan na enkele maanden al weten dat je het waarschijnlijk niet gaat halen en je maar op dezelfde wijze door blijft gaan tot het einde van het jaar.
Stel (team)ontwikkeling centraal.
Als mensen samen resultaten realiseren, stel dan ook deze gezamenlijke resultaten centraal in de afspraken en gesprekken.
Met de hedendaagse snel veranderde werkomgeving wordt in veel gevallen ook iets nieuws van het team gevraagd. Vaak wordt de ontwikkeling van de medewerker en van het team hieraan gekoppeld.
Stel deze ontwikkeling centraal en laat de mensen elkaar, door middel van onderlinge feedback, ‘beoordelen’ hoe de ontwikkeling verloopt. Waarbij ze het dan vooral hebben over wat goed is gegaan en wat ze een volgende keer anders willen doen.
Meer eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, inzetten op de talenten van mensen en open gesprekken vragen om een andere stijl van leidinggeven. Waar te beginnen verschilt per organisatie.